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"성장 비결은 최소 아닌 최적 지향하면서 핵심업무만 담당"
이승우 한국길리어드 대표
[ 2018년 02월 19일 11시 47분 ]

"더 많은 환자들이 우리 의약품에 접근성 높아지도록 노력"


최근 박능후 보건복지부 장관의 강연에서 사례로 언급되면서 ‘길리어드 사이언스’가 크게 회자됐다.

국회 지구촌보건복지포럼의 발제자로 나선 박 장관은 “연 매출액 39조원 길리어드의 신약 1개가 창출하는 영업이익과 200조원 규모의 삼성전자 영업이익이 같은 수준”이라고 설명, 청중을 놀라게 했다.
 

지난 1987년 미국 캘리포니아의 작은 벤처기업으로 출발한 길리어드는 2016년 현재 매출 326억달러, 시가총액 1231억달러, 글로벌 9위 규모의 제약기업으로 성장했다. HIV, B형 및 C형간염 등 항바이러스 분야에만 주력하고 있으며, 임직원수는 9000명을 넘지 않아 효율성이 극대화된 기업으로 꼽힌다.


국내서도 2017년 가장 많이 팔린 약에 이 회사의 B형 간염치료제 ‘비리어드’가 이름을 올렸다. 지난 2011년 한국지사 출범 당시부터 총괄사장으로 국내에서의 혁신을 주도, 성공신화를 써내려온 이승우 대표[사진]를 1년여 만에 다시 만났다.
 
Q. 새로운 보건의료정책이 발표되면서 큰 변화를 겪었던 작년, 성과는 어땠나
 

매출은 이전 연도와 비슷한 수준이었지만 성과는 좋았다. 회사가 추구해왔던 질병 완치에 각 제품들이 크게 기여했고 데스코비, 젠보야, 베믈리디 등 신제품 3제품을 급여 출시에 성공한 뜻 깊은 한해였다.
 

특히 HIV 분야에서 작년 하반기 85% 이상이 스트리빌드에서 젠보야로 전환됐다. 예전에는 바이러스 억제 효과에 포커스가 맞춰졌다면 환자들이 고령화 되다보니 장기적으로 내약성, 안전성에 중점을 더 많이 두기 때문으로 보인다.


Q. 글로벌 차원에서 외적 성장세가 줄어든 모습이다. 국내 영향은 없는지


지난 2013년 전 직원 30명이 모여 길리어드라는 신생 조직이 한국에서 어떤 회사로 자리매김하는 것이 좋은가를 두고 비전을 만들었다. 당시 만든 비전에서 매출 순위 등은 우리가 조절할 수 없었지만, 한국 제약시장에서 가장 과학적이고 윤리적이며 환자중심적인 회사가 되겠다는 목표를 위해 전 직원이 노력해왔다.
 

우리 치료 패러다임 변화를 통해 C형 간염은 3개월이면 환자가 완치가 되는 질병이 됐다. 이를 통해 100만 명 넘는 환자 완치된 것은 매우 보람 있는 일이지만 글로벌과 한국에서 해당 약제의 매출이 줄어드는 것은 당연하다. 이제 우리는 더 많은 환자의 접근성이 높아지도록 노력할 예정이다. 특히 하보니의 경우 1형에서 제한적으로 급여가 됐는데 더욱 확대해 나가겠다. 파트너인 유한양행과 함께 새로운 환자 발굴을 위해 많은 교육을 수행하겠다. 혁신적인 신제품을 시장에 내놓는 일은 당연히 해야할 몫이다.


Q. 경영 효율성이 강조되다보니 적은 인원이 많은 역할을 하면서 피로도가 높아지고 있다는 얘기가 있는데


길리어드가 성공할 수 있었던 것은 사이언스에 기반을 둔 혁신을 추구한 회사였다는 점이다. 전략적으로는 현재 의학적인 요구가 충족되지 않은 질병들만을 한 우물만을 파듯 집중한 사실도 성공요인 중 하나다. 국내서도 인원이 늘어 65명에 이르렀다. 시장이 줄어드는 환경에서 해당 직원은 일자리를 잃을 수도 있다. 지금 조금 힘들고 회사로서도 적게 벌더라도 적은 인원이 결과적으로 나은 선택일 수 있다. 대신 재미를 느끼며 일할 수 있는 방법을 고민 중이다. 회사가 성장하면서 본인에게 의미있는 보상을 하도록 노력하고 있다. 또 일과 생활의 균형을 중요하게 생각해 직원 가족 전체가 상담받는 프로그램을 마련하기도 했다.

Q. 근무 인원을 최소에 맞춰 가는 것은 경영 효율성 때문인가? 인력 충원 계획은


‘최소’라기보다 ‘최적’이라는 표현에 더 가까울 수 있다. 핵심인력만 보유한 전략에 따라 우리는 꼭 해야 하는 업무만 담당하고 나머지는 파트너십으로 대체한다. 우리에 맞는 적절한 사이즈의 회사를 추구하는 글로벌의 경영방식이 그대로 적용된다고 보면 된다.

높은 수준의 제품 생산은 우리가 잘하지 못하는 분야다. 실제 국내의 파트너사인 유한양행이 글로벌의 HIV치료제, C형 간염 치료제 원료의약품을 생산한다. 영업조직 역시 코프로모션이 진행되고 있는 국내사를 따라갈 수 없다. 작년보다 지금 좀 늘어난 현재의 인적 구성은 우리의 사업규모에 적합하다고 생각된다. 앞으로 신제품을 선보일 계획을 가지고 있어 그에 맞게 조직을 늘리는 방안도 검토할 예정이다.


Q. 혁신적인 신약을 가진 글로벌제약사에서 보는 한국의 약가제도는


신약을 보유한 모든 제약사의 바람은 그 가치를 인정해 달라는 것이다. KRPIA 회장일 당시부터 20년 가까이 주장해온 내용이다. 앞서 보건복지부 장관께서 얘기하신 것처럼 혁신적인 신약이 나오는 것을 새로운 성장엔진을 목표로 삼는다면 그에 걸맞는 약가 시스템 등의 환경이 갖춰져야 한다.


신약을 만드는 데는 많은 자본과 위험부담이 있다. 그렇다면 그에 대한 충분한 보상이 뒤따라야 제약사들이 그만큼 투자할 수 있다. 상대적으로 제네릭에 대한 이익이 높은 구조 속에서 지난 20년간 얼마나 문제가 발생했나. 다행히 다국적제약사들이 한국에서 많은 임상을 진행하고 있는데 이는 국내의 연구역량을 키우는데 도움이 될 수 있다. 한국 사회도 기여도 측면에서 매우 중요한만큼 다국적제약사에 대한 시각도 바뀔 필요가 있다.


Q. 한국의 제약산업 기여 측면에서 비즈니스 조언이나 창업 교육 등의 계획은 없는지


우리는 항상 오픈돼 있다는 사실을 알리고 싶다. 국내 업체와의 협업이나 기술이전 등을 위해 자료를 검토하거나 만나기도 했다. 최근에는 이 같은 부분이 어느 회사나 국가를 돕기 위해라기보다는 과학과 데이터의 유용성으로 이야기된다. 의미 있는 데이터가 확인되면 해당 회사의 연구자 연락해 만나보고 논의를 진전하기도 하고, 포기했던 사례도 있었다. 우리 회사가 추구하는 영역과 얼마나 맞는지가 무엇보다 중요하다.

백성주기자 paeksj@dailymedi.com
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