오늘은 2023년의 병원계를 돌아보고자 한다. 병원계의 전반적인 사항을 다 다룰수는 없겠으나 특히 병원 사람들로 지칭되는 이들의 단면을 살펴보고 2024년 한해를 생각해 보는 것이 필요한 시점이다.
23년에는 병원계에 영향을 미치는 큰 몇가지 변화가 있었다.
그 중 가장 대표적인 것은 코로나19 시국 종식, 금리 인상, 그리고 1월에 세상에 나온 반응형 인공지능 chat GPT 등장이라 할 수 있다. 이러한 상황은 병원계에 크고 작은 변화를 가져왔다.
우선 병원계와 직접적인 관계가 있는 코로나19 종식은 각 병원들이 팬데믹 대응을 위해 갖췄던 시설과 운영 전략의 변경을 불러왔다. 이는 병원 수익 감소로 이어져 한동안 경영 악화 원인이 되기도 했다.
이러한 상황에서 병원 시설 투자에 필요한 금융 비용의 금리가 인상되면서 많은 병원들은 부담이 증가됐다.
동시에 금리 인상으로 지출을 축소하는 사회 현상과 맞물려 연초부터 일부 병원들 수익 감소는 가을 연휴가 겹쳤던 10월에는 더 심화됐다. 이러한 경영위기는 현재도 진행 중이며 많은 병원들이 어려움을 호소하고 있는 실정이다.
금리 인상은 병원 직원을 포함한 많은 급여 생활자 수입 감소로 이어졌고, 이는 각 병원들의 직원 급여에 대한 불만으로 표출되기도 했다.
그러다 보니 병원은 인건비에 대한 부담이 더욱 늘어나는 상황에 놓이게 됐다. 일부 병원에서는 한동안 큰 이슈가 되었던 사직이 줄어들고 있는 반가운 현상이 나타나는 한편 의사의 인건비가 천정부지로 치솟는 현상이 발생하고 있다.
의사의 인건비는 복합적인 여러요인이 반영된 현상으로 해석되지만 의사 구인난, 필수의료 전공의 부재, ‘응급실 뺑뺑이’ 사건을 포함한 ‘소아과 오픈런’ 등은 현재 병원들이 얼마나 힘들어지고 있는지를 보여주는 단면일 것이다.
그런 가운데 우리의 생활에 아주 빠르게 깊숙이 들어온 인공지능(AI) 시대 또한 병원 고민을 대체할 수 있는 하나의 방법으로 떠올랐다. 이에 인공지능 활용이 보다 나은 의료서비스를 제공하게 하거나 의료인력 대체를 도모하고 있는 것도 현실이다.
한마디로 요약하면 병원은 경영이 어려워지고 있고 의료 인력에 대한 문제는 이제 개별 병원 문제가 아닌 대한민국 의료시스템이 유지되기 위한 초유의 관심사로 논의되고 있다.
대표적으로 의대 정원 확대 정책이 그것이다.
이러한 상황에서 2024년을 조망해 보면, 위에서 언급된 중요 사안들이 어떻게 흘러갈 것인지가 가장 큰 변수이겠으나 많은 전문가들은 빠른 경제 회복은 어려울 것으로 전망, 병원계 회복 또한 더딜 것으로 예상된다. 그렇다면 어떤 전략이 필요할 것인가?
‘단기처방’ 아닌 본질 집중···환자경험·의료사고 등 신경써야
첫 번째로 필자는 이러한 복잡한 상황들이 얽혀서 어려운 상황일수록 본질에 집중하는 것이 필요하다고 본다.
필자와 대화를 나눈 많은 병원 관계자들은 수술과 같은 단기 처방이나 ‘족집게’ 해결방법을 요구하기도 하고 원론적인 원칙에 대해 동의하지만 도움이 되지 않는다고 말하는 경우가 적지 않다.
하지만 의료는 그 본질을 잃는 순간 상품으로서의 가치도, 경영 원칙도 사라지는 산업이다. 따라서 우리는 이 시점에서 가장 중요하게 생각해야 하는 것은 '의료 질'이고 '의료 가치'임을 다시 한번 강조하고자 한다.
수요에 비해 공급 양이 부족해지면 품질은 떨어지게 마련이다. 하지만 한국 의료는 필수과를 중심으로는 부족이 사실이지만 이는 분배 문제가 더 큰 원인이므로 전체적으로는 공급이 부족한 상황이 아니다.
오히려 과잉이다. 한국 의료기관은 그 흔한 편의점 수보다 많다. 개인적으로 현재 발생되는 병원계의 많은 문제는 과잉에서 초래된 것이 더 많다고 생각한다.
치열한 경쟁에서 살아남기 위한 방법은 오로지 품질 뿐이다. 이는 의료 결과에 대한 부분을 포함해 환자들이 경험하는 모든 상황과 의료사고 유무로 측정코자 한다는 OECD의 PaRIS(Patient Reported Indicator Survey) 즉, 환자가 보고하는 기준으로 판단될 수 있다.
그렇다면 의료 질은 어떻게 확보해야 하는가? 의료는 전문지식과 역량을 확보한 의료인을 중심으로 직원에 의해 제공되는 서비스다. 따라서 의료진과 직원들 실력이 곧 품질이다.
이를 향상시키기 위한 업무 표준, 교육, 평가들이 맞물려 돌아가야 관리가 되는 항목이다. 안타깝게도 많은 병원들이 어려워지면 가장 먼저 줄이는 것이 교육비라는 말이 있다.
병원, 교육 투자 줄이면 하향세···직원 피드백 시스템·문화 확보 중요
개인적으로 병원은 교육에 대한 투자를 줄이는 순간 하향세로 갈 수 밖에 없다고 감히 말한다. 그리고 교육의 시행만으로는 향상을 이끌어 내는데는 한계가 있음도 명백하다. 이를 평가하고 피드백하면서 지속적으로 관리하는 시스템과 문화 확보가 필요하다.
안타깝게도 의대, 간호대 등 의료인을 배출하는 교육시스템은 과거에 비해 제한적으로 운영되고 있고 그 결과 현장에 투입된 의료인들의 역량이 부족하다고 호소하는 병원 관리자와 경영자들의 답답함을 전해 들은지도 오래다.
또한 ‘MZ’라고 불리는 세대 특성과 맞물리면서 이들을 전문가로 육성해 가는 과정도 너무나 어렵다. 하지만 의료인력 역량이 병원 실력임을 다시한번 강조하며 이에 대한 체계적인 시스템 구축을 제안한다.
병원 성과관리, 의료 질 지표 설정·평가·보상 차별화
두 번째로 언급하고자 하는 내용은 병원계도 성과에 대한 관리가 필요하다는 것이다. 아직도 많은 병원들이 성과라는 것은 돈을 많이 버는 것이라고 의료계에서 절대 언급하면 안되는 나쁜 단어로 치부하고 있다.
하지만 이는 성과에 대한 정의가 잘못된 데서 오는 오해다. 경영시스템을 운영하고 있는 모든 기관은 성과에 대한 관리가 필요하다.
병원 성과관리란 앞에서 말한 의료 질을 기준으로 지표를 설정하고 이를 관리할 수 있는 성과 목표와 이를 지원할 수 있는 역량 목표를 수립하는 것, 그리고 이에 대한 평가와 아울러 보상 차별화다.
이는 병원 직원의 80% 가까이 차지하는 MZ세대들을 관리하기 위한 방법일 뿐만 아니라, 내가 속한 조직과 개인이 같이 성장 발전하기 위한 기초가 되는 시스템이다.
기존 대부분의 평가 시스템이 병원에 맞지 않고 이를 운영하기 위한 어려움이 많다 보니 섣불리 도입하지 못하는 병원이 많다. 가장 중요한 방해 원인은 기존 병원의 평가시스템에 대한 불신이 크다는 것이다.
하지만 이를 개선할 수 있는 방법은 존재하므로, 경영자는 직원들과 함께 부담을 직원들과 나누는 의미에서 접근해 보기를 제안한다.
세 번째로는 병원 직원들이 자신이 하는 일의 의미를 다시한번 되새기고 보다 의미있는 직장 생활을 할 수 있기를 바라본다. 많은 것이 어려운 병원이라는 직장의 생활이다.
하지만 기업으로 불리는 직장 생활 또한 그리 만만하지는 않다. 병원과 기업에 재직한 경험이 있고, 지금은 사업체를 운영하는 경영자의 입장에서 오히려 병원이라는 직장에서 얻고 있는 혜택도 상당히 많다고 말하고 싶다.
필자가 많은 강의에서 전달하는 의료업의 정의를 전한다.
“의료는 삶의 과정에서 질병을 만난 사람에게 일상으로의 회복을 도와주고, 그 일상들이 만들어 가는 사람의 삶을 찾아주는 일이다. 즉, 생명이라는 생물학적인 정의보다 포괄적인 인간 욕구를 기반을 하는 인간 존엄성을 다루는 것이다.”
2023년 한 해를 보내고, 제니스 드림
데일리메디 기자 (
