최근 HR(Human Resource)이라고 불리는 인사조직관리 분야에서는 리더십이 화두다.
리더십은 동서고금을 막론하고 나라이든 회사이든 작은 모임에서도 늘 그 중요성이 강조돼 왔다.
국내 기업이나 기관들이 리더십을 중요하게 생각하는 것 또한 최근에 나타난 새로운 경향은 아닐것이다.
하지만 올해 5월 개최된 전세계 HR분야 가장 큰 행사인 SHRM(Society of Human Resource Management) 23’에서 연자는 'Leadership is everything'이라는 표현을 사용할 정도다.
그이는 최근에 급격하게 변화되고 있는 조직인사관리 트랜드와 밀접하게 영향이 있다.
그렇다면 조직인사 트랜드를 살펴볼 필요가 있을 것이다. 필자는 조직인사 트랜드에 영향을 주는 메가트랜드와 그에 따라 나타나는 HR트랜드를 다음과 같이 정리해 보았다.
메가트랜드, 세대변화·디지털전환·신종 바이러스 확산
첫번째 메가트랜드는 세대변화다. 이제는 누구나 아는 MZ세대 성향에 따른 조직관리의 변화일 것이다.
MZ세대의 대표적인 특성인 개인화와 공정성을 중요시하고, 자신의 성장을 지향하는 성향은 조직에서 구성원 이탈을 방지하고자 노력하는 기업들로 하여금 직원경험관리의 중요성을 직시하게 만들었고, 실시간 해당 직무의 공정한 평가에 따른 피드백 및 보상을 자리잡게 했다.
두번째는 기술의 발전으로 인한 디지털 전환 및 AI의 활성화다.
이는 디지털 전환을 통한 새로운 직무 스킬을 필요로 하게 됐으며, 이를 위한 재기술화(Reskilling) 또는 기술의 강화(Upskilling)을 요구하고 있다.
HR 분야도 인공지능(AI) 활용을 통한 People Analytics가 도입됐으며, 최적화된 자원관리 및 역량 모델의 근거 데이터를 제공하게 되어 그 활용도는 매우 빠르게 확산되고 있는 중이다.
세번째는 COVID-19로 불리는 신종 바이러스 확산이다.
현재는 그 위세가 줄어들어 있지만 주기적으로 나타나는 전염병은 인간 사회의 사는 모습을 바꿨다. 일하는 장소와 만남의 방법이 달라졌다.
또 직장과 직원들의 기존의 관념을 완전히 변화시켰고, 원격근무 도입과 일에 대한 관리의 방법이 변화됐으며, 또한 가장 치명적인 대퇴사의 시대를 만들었다.
이는 삶에 대한 인식의 대전환을 의미했다. 즉, 머나먼 미래를 위해서 오늘을 희생하는 게 아니라 오늘을 위해 오늘을 사는 게 가장 중요하게 된 것이다.
또한 다양한 직업의 출현으로 직장을 벗어나 소득을 확보할 수 있게 됨으로써 많은 MZ 세대는 더욱 더 자유로운 퇴사를 희망하고 실천하고 있다.
간단히 정리했지만 요약하면 기술의 발전은 바이러스로 인해 요구되는 다양한 형태의 변화를 일상으로 쉽게 자리잡게 견인했다.
이에 기업들은 새로운 형태의 성과관리 체계를 도입하고, 개인의 성장과 공정을 중요시하는 MZ 세대는 연 1회 깜깜이 평가와 기준이 없는 보상을 더 이상 용납하지 않고 있다.
따라서 기업들은
1. 실시간 피드백이 가능한 다양한 방법의 성과관리 도구를 사용하게 됐고
2. 원격근무에서도 효율적인 업무관리가 가능한 방법이 도입됐다
3. 또한 공정하고 투명한 인사관리를 위한 기준이 필요하게 됐고
4. 개인 역량 강화를 위해 직무 기반의 교육, 평가, 보상이 중요해졌다
이 4가지가 잘 정착되기 위해서는 인사제도 기획과 운영을 담당하는 조직 역량으로는 분명 한계가 있으며, 직원과의 접점에 있는 각 조직의 관리자들의 역할이 너무나 중요해 진다는 것이다.
즉, 최고경영자 리더십 변화가 아니라 중간관리자들의 강화된 역량이 더욱 요구된다는 의미다. 그렇다면 팀원들을 관리하는 중간관리자들에게 요구되는 역량은 어떤 것들이 있을까?
결론부터 말하면 직원에게 조직을 대표해서 그들을 몰입하게 하고 성장하게 하는 역량을 의미한다. 이를 위해 필자는 중요도가 높은 4가지 역량을 제시한다.
1. 객관성 담보하는 흔들리지 않는 자기 확신과 유연성
가장 우선 주어지는 역할은 직원을 파악하고 이해하는 과정일 것이다. 이때 구성원을 객관적으로 파악하고 감정을 개입하지 않는 것은 매우 중요한 요소다. 이에 관리자는 경력을 바탕으로 하는 자신에 대한 확신이 있어야 한다.
관리자가 직원을 파악하고 이해하는 과정에서 자기 확신이 부족하다면 그 어떤 의견이나 조언도 전달할 수 없게 된다.
다만 자신의 선호로만 판단하는 게 아니라 유연성을 발휘해 각자의 특성을 수용하는 것과 동시에 격려와 개선이 필요한 핵심적인 요소를 도출하고 이를 객관화하는 과정이 필요하다.
관리자도 사람이다. 그리고 타인 행동과 역량을 평가하는 것은 매우 어려운 일이다. 또한 인간 본성은 어느 누구와도 갈등과 마찰을 회피하려는 본능이 있으므로 본인 의견이 가져올 수 있는 갈등을 외면하고 싶어한다.
따라서 구성원에 대한 객관적이고 솔직한 평가보다 듣기 좋은 어설픈 칭찬을 만들어 내는데 몰두하곤 한다.
하지만 이러한 내용은 관리자에게도 구성원에게도 전혀 도움이 되지 않는다. 오히려 문제를 만들 뿐이다. 그러므로 관리자는 흔들리지 않는 자기확신이 필요하다.
2. 설명과 설득 기술
자! 구성원 스타일과 역량과 업무 결과 등이 파악되고 그 결과의 원인이 이해됐다. 그러면 구성원에게 설명하고 전달하는 기술이 필요하게 된다.
설명은 이야기하고자 하는 핵심 사항, 설명 근거, 이해를 도와주는 사례 등을 포함해 간단하지만 명료하게 구체적으로 전달돼야 한다. 너무 길어서도 안되고 너무 짧아서도 안된다.
전달하고자 하는 내용이 잘 설명됐으면 이어지는 다음 과정의 자발적 참여와 효과를 극대화 하기 위한 동의를 구하는 설득 과정이 필요하다.
즉, 평가 결과를 설명했으나 구성원에게 수용되지 않으면 개선을 위한 동기는 만들어지지 않을 것이고 이어지는 코칭과 피드백은 무용지물이 될 것이다.
설득에서 가장 중요한 과정은 상대에게 그 결과 주어지는 개인 이익 또는 혜택이다. 조직을 위해서라는 표현은 더 이상 구성원들에게 설득되지 않는 혜택임을 상기하자!
3. 코칭과 피드백 역량
다음은 세부적인 개선 사항을 변화로 만들어 내는 코칭 단계이다.
코칭은 경청하고 공감하고 질문하는 과정이 반복된다. 그 과정을 통해 구성원은 스스로 문제를 최소화 할 수 있는 방법을 찾아갈 것이다.
또한 구성원마다 다른 수준의 역량과 개선 유도를 위한 진심 어린 피드백이 필요한 구성원이 더 많을 수 있다.
피드백은 개선을 위한 원인을 같이 찾아가는 과정으로, 이를 통하여 원래의 원하던 목표에 도달할 수 있도록 지지하고 실질적으로 그 곳에 도달하는 세세한 과정들을 함께 하게 된다.
피드백은 매우 구체적이어야 한다. 여기서 매우 주의하여야 하는 사항은 사람에 대한 피드백이 아니라 행동과 말, 성과 등에 대한 피드백이어야 함을 반드시 유의하기 바란다.
4. 인정을 통한 멘탈 관리
타인을 동기부여하고 몰입하게 하는 과정은 누구에게나 너무나 어려운 일이다. 더욱이 매일 보는 구성원들과의 관계에서 인간적인 관리자는 이상적이지만 매우 고도의 정신력이 필요하다.
어떤 때는 너무 유약하다고 느끼거나 또 어떤때는 너무 단호하다고 느끼게 되면서 퇴근길에 스스로에게 환멸이나 배신감을 갖게 되기도 한다. “이렇게 까지 해야 하는 것일까?” 라고 말이다.
하지만 이러한 과정들은 책임있고 능력있는 모든 리더가 겪는 당연한 과정이고 이 현상은 리더로써의 역할을 잘하고 있다는 상황에 대한 근거가 되기도 한다.
따라서 그 모든 과정에 자신 생각과 판단과 말과 행동을 인정하고 스스로를 위로하고 공감하는 멘탈관리가 너무나 필요하다.
오늘날 리더는 의무와 책임은 가득하지만 보상과 권한은 없는 경우가 많다. 특히 병원은 더욱 더 그러할 것이다. 그러나 내가 성장해야 나의 구성원들을 성장시킬 수 있다고 믿어 보자.
관리자는 많지만 리더는 없다! 우리는 리더십을 다 알고 있다. 필자가 전하는 상기 내용들 또한 처음 들어보는 것들은 없을 것이다.
하지만 우리가 일하는 의료기관이 직장을 위한 사람이 아닌, 사람을 위한 직장이 되기 위해 관리자들과 같이 요즘 리더십에 대한 고민과 성찰 시간을 나누고자 한다.
2023년 10월 끝에서 제니스 드림
데일리메디 기자 (
