2018년부터 2022년까지 글로벌제약사 중 가장 많은 파이프라인을 보유한 회사가 노바티스다. 파이프라인 또한 매우 혁신적이다.
올해 한국노바티스의 우선순위를 혁신치료제에 대한 환자접근성을 높이기에 뒀다. 한정된 건강보험재정 안에서 혁신치료제에 대한 환자접근성을 높일 수 있는 방법에 대해 전문가들과 논의하고, 도출된 방안에 대해 사회적 합의를 이뤄나가게 된다.
한국노바티스는 국내 기업, 스타트업과의 협력도 지속해 나갈 계획이다. 국내 제약사들 가운데 글로벌 진출이 필요한 제품이 있다면 본사와 협의를 통해 적극적으로 지원할 예정이다.
아울러 직원들이 환자단체, 정부관계자, 스타트업 등 외부 이해관계자들과 접점을 늘려 그들의 필요를 이해하고 이에 부응할 수 있도록 지원하게 된다.
유병재 대표이사 사장은 “이 같은 과정에서 직원들이 ‘공동창조’의 경험을 가질 수 있길 바란다”면서 “이 세가지만 달성한다고 해도 올해는 뭔가 해냈다는 느낌이 들게 될 것”이라고 말했다.
Q. 2021년 10월 한국노바티스에 합류했다. 한국노바티스 대표 취임 이후 가장 집중했던 역할은
한국노바티스에서 지난 1년여 간 집중했던 부분은 두 가지다. 첫 번째는 변화하는 글로벌 제약산업에서 한국노바티스의 역할, 방향성을 찾는 것이었다. 지난 1년간 글로벌 제약산업에 관한 리서치, 컨설팅 자료를 많이 찾아봤다. 본사와 리전 담당자들을 만나서도 노바티스의 전략적 우선 순위(Strategic Priority)와 한국 역할에 대해 많은 이야기를 나눴다.
두 번째는 내부 직원들과의 대화였다. 직원들이 원하는 것이 무엇인지, 그것을 충족시키기 위해서는 어떻게 해야 할지 등에 대한 고민을 깊이 했다. 그 결과 ‘목표’를 향해 달려가는 것에는 뛰어난데 ‘목적’을 향해 가는 것에 있어서는 좀 더 노력이 필요하다는 결론에 이르렀다. ‘목표 지향적’이 아닌 ‘목적 지향적’인 회사를 만들고자 한다.
Q. ‘목적 지향적’ 의미를 구체적으로 설명한다면
목표는 ‘KPI(핵심성과지표)’와 같은 골(Goal)이고, 목적은 KPI를 만드는 근본적인 이유다. 궁극적으로 우리가 ‘무엇을 위해 일하는 가’를 스스로 사고할 수 있는 환경을 만드는 것이 중요하다. 노바티스 목표가 매출, 이를 달성하기 위한 실질적인 행동 등이라면 목적은 노바티스의 비전인 ‘Reimagine Medicine’이다. 때문에 Reimagine Medicine이 무엇을 의미하는지에 대해 직원들과 많이 대화하고, 스스로 해석할 수 있는 기회를 제공하며, 각자 어떤 목적을 가지고 일하는지 공감하기 위해 노력했다.
노바티스는 R&D에 뿌리가 깊고, 새로운 의약품을 개발하기 위한 위험도 감수하는 회사다. Reimagine Medicine은 아직 정복하지 못한 질병 분야에 있어서 선도적, 혁신적으로 치료제를 개발해 나아가겠다는 우리의 강력한 의지를 담고 있다. 또한 구성원들이 이러한 목적을 달성하기 위해 각자 활동을 재정의해야 한다는 의미다.
Q. 기업 문화는 어떻게 변화되고 있는지, 직원들을 설득하는 과정도 필요했을 것으로 본다
앞서 ‘겸손한 비전가 정신’에 대해 말씀드렸다. ‘Pay attention to other’ 하기 위해 모든 직원들의 대화법이 달라져야 한다. ‘제품이 급여됐다’, ‘허가됐다’, ‘세일즈 목표를 달성했다’와 같은 이야기가 아니라 본인의 커리어의 목적이 무엇이고, 치료제를 환자에게 공급하는데 있어 장애물은 무엇이고 그것을 해결하기 위해서는 어떻게 해야 하는 지 등에 대한 이야기가 필요하다. 그러기 위해서는 대화의 근본적인 방향이 완전히 바뀌어야 한다고 생각하고 이를 위해 지속적으로 노력 중이다.
‘목적’은 한번 이야기한다고 해서 만들어지는 것이 아니기 때문이다. 변화는 ‘Why’에 대한 공유에서 시작하고, ‘Why’에 대한 공유는 리더가 알고 있는 것들을 투명하게 공유했을 때 비롯된다고 생각해 변화의 과정에서 겪는 고민도 직원들에게 솔직히 이야기했다.
Q. 외부에서 본 노바티스와 실제 합류한 후 노바티스는 어떻게 달랐는지
졸겐스마, 킴리아 등 노바티스 치료제에 대한 기사를 접하며 ‘정말 혁신적인 기업’이라는 생각이 들었다. ‘다른 기업보다 한 발 앞서 혁신치료제를 선보일 수 있는 저력은 무엇일까’라는 궁금증도 들었다. 입사 인터뷰에서도 ‘Reimagine Medicine’ 이라는 비전에 대해 많은 이야기를 나눴다. 이러한 목표를 실현하기 위해서는 직원들이 ‘목적’에 부합할 수 있는 업무 환경이 구축돼야 하고, 정부, 언론, 환자들과 대화하는 방식에 있어서도 변화가 필요하다는 의견을 제시했다. 이런 방향성이 리전 리더십팀이 추구하는 바와 일치가 됐기 때문에 한국노바티스에 합류할 수 있지 않았을까 생각한다.
Q. 항암제 사업부와 전문의약품 사업부가 통합됐다. 그 목적과 앞으로 방향은
사업부 통합의 가장 큰 목적은 ‘우리가 잘할 수 있는 것을 잘하자’였다. 제약업계에는 이미 많은 회사들이 존재하고, 제네릭 의약품이나 스페셜티(Specialty) 의약품 등 각자 잘할 수 있는 분야가 있다. 사회나 환자가 요구하는 바도 각기 다르다. 따라서 노바티스가 잘할 수 있는 ‘질병에 대한 극복’을 잘하기 위해 사업부를 통합하고, 심혈관대사, 면역, 신경과학, 고형암, 혈액암 등 5가지 핵심 치료군에 집중해 시너지 창출을 도모하게 됐다.
“목적에 부합된 업무환경 구축과 정부‧언론‧환자들과 대화하는 방식 변화 필요”
“작년 글로벌 이어 한국 대규모 구조조정, 올해는 큰 변화 없다”
“초고가 의약품 접근성 개선 위한 방안 찾기에는 무엇보다 대화와 소통이 답(答)”
Q. 작년 글로벌본사에 이어 국내서도 대규모 구조조정이 있었다. 올해 계획은
직원들 경험을 증진시킬 수 있는 프로그램을 만들기 위해 계획 중이다. 직업체험(Job Shadowing) 또는 단기 업무교환 프로그램 등을 구상 중이다. 실무에 지원하기 전(前) 내가 그 직무에 맞는지 아닌지를 알 수 있어야 한다고 생각하기 때문이다.
또한 경험 중심 조직으로 변화코자 한다. 압축성장 시대에는 교육과 강의가 역량 개발에 효율적인 방법이었다면 요즘에는 경험을 통해서만 알 수 있는 것들이 많아졌기 때문이다. 구조조정은 작년에 이미 한차례 변화가 있었던 만큼 올해에는 제가 알기로는 계획이 없다. 다만 조직의 비지니스 모델 혁신은 모든 제약회사들이 가지고 있는 다급한 고민이라고 생각한다.
Q. 한국노바티스는 오픈 이노베이션 관련해서도 많은 활동을 하고 있다. 실제 성과는
홍릉 서울바이오허브에 파트너링 오피스를 설치해 스타트업 회사를 지원하고 있다. 혁신기업가를 선정해 지원하는 헬스엑스챌린지 서울 프로젝트도 서울시와 지난 3년간 진행해왔으며, 6개 기업을 선정한 바 있다. 파트너사들을 본사에 연결, 그들이 필요로 하는 자문을 받을 수 있는 기회도 제공했다. 선정자들 가운데에는 이러한 지원에 힘입어 대기업에서 펀딩을 받은 기업도 있다.
Q. 대표 혁신의약품인 졸겐스마, 킴리아가 초고가약 급여 적용됐다. 불편한 시선도 있다.
노바티스는 난치병 분야에서 신약 개발을 위한 위험부담을 감수하는(risk-taking) 제약사다. 그러다 보니 신약을 개발할 수 있는 확률도 높지만 연구개발 비용도 높다. 앞으로는 신약 개발 시 비용 절감을 위한 노력도 아끼지 말아야 할 것이다. 환자분들과 이야기를 나누다 보면 아무런 희망이 없던 상황에서 빛과 같은 약이 나왔다는 말씀을 많이 하신다. 기존의 미충족 수요를 해결하는 혁신 치료제에 대한 접근성은 분명히 강화됐다고 생각한다. 다만 그로 인한 사회적 비용 증가에 대해서는 많은 논의가 필요하다고 생각한다. 이분법적으로 어떤 부분은 강화하고 어떤 부분은 절감하는 식으로는 해결할 수 없다. 상황에 맞는 대화를 시도해 나갈 것이다.
Q. 초고가 의약품 접근성을 개선할 수 있는 방안에 대한 고민은
접근성 개선을 위한 방안을 찾기 위해서는 대화가 답이라고 생각한다. 예전같이 전체 GDP 대비 건강보험지출액이 선진국 보다 높지 않고, 건강보험재정이 적자로 돌아서기 전에는 환자의 의학적 필요가 보험급여 결정에 있어서 결정적 요인이었다. 그러나 이제는 그런 시대가 아니다 보니 정말 많은 대화가 필요하다. (접근성 개선을 위해 초고가 의약품 비용을) 기금화로 할 것인가, 사보험을 활성화시켜 해결한 것인가, 건강보험이 아닌 다른 재정을 끌어올 것인가에 대한 다양한 고민, 그에 대한 장단점에 대해 전문가분들이 의견을 제시해 주신다면 제약회사 입장에서도 의견을 내고, 함께 머리를 맞대어 방법을 찾을 수 있지 않을까 싶다.
Q. 최근 럭스터나는 급여에 제동이 걸린 느낌이다
기준에 대한 입장차 때문이다. 실명(失明) 위기 환자에게 럭스터나는 분명 치료 혜택이 큰 치료제인데, 이 치료제를 사용함으로써 실명 위기에서 벗어났다는 기준을 무엇으로 잡을 것인가에서 입장차가 존재한다. 나라마다 기준이 천차만별이고 한국은 한국만의 기준이 있기 때문에 본사는 물론 정부와 논의를 통해 해법을 찾기 위해 노력 중이다.
Q. 혁신의약품이 국내 빠르게 도입되기 위해선 초기 임상 포함이 중요하다. 하지만 이전까지 혁신의약품은 국내 임상시험에 제외됐는데
한국노바티스 국내 임상 건수는 한국에 진출해 있는 글로벌 제약사 전체 임상의 약 10%로 높은 비중을 차지한다. 이는 다른 나라와 비교해도 매우 높은 점유율이다. 매출 일부를 꾸준히 국내 R&D에 재투자하고 있으며, 이는 국내 글로벌 제약사 전체 R&D 비용의 약 6% 이상을 차지한다. 이 또한 높은 수준이다. 초기 임상시험을 적극적으로 국내에 도입해야 한다는 의견에 대해 동의한다. 초기 임상 시험을 안정적으로 진행할 수 있는 검증된 기관들이 국내에도 존재한다는 사실을 본사에 알리기 위한 적극적인 노력이 필요하다고 생각한다. 실제로 (본사 임상 담당자들과) 만나 이야기를 해보면 아시아 국가의 임상 능력에 대한 인지도가 생각보다 많이 낮은 편이다.
작년 아시아‧중동‧아프리카지역 임원진이 한국을 방한했을 때 임상시험에 참여하시는 교수님들과 만남을 주선한 적이 있다. 당시 한국 임상시험 환경을 보고 매우 긍정적인 인상을 받으셨다. 앞으로도 한국의 우수한 임상능력을 해외에 알리고 더 많은 임상을 유치하기 위해 노력할 것이다.
백성주 기자 (
