오스코텍이 윤태영 대표 체제 이후 연구개발(R&D) 문화와 사업개발(BD) 전략을 재정비하며 연이어 기술이전 성과를 내고 있다.

지난해 알츠하이머 치료제 후보물질 ‘ADEL-Y01’ 기술이전에 이어 올해 자가면역질환치료제 후보물질 ‘세비도플레닙’까지 잇따라 계약을 성사시킨 것이다.

내부에서는 이를 단순한 ‘운(運)’이 아닌 조직 운영 방식 변화의 결과로 평가하는 분위기다.

오스코텍은 최근 경기 광주 곤지암리조트에서 연구소 워크숍 ‘2026 Summer Retreat’을 열고 세비도플레닙 개발 과정과 기술이전 과정을 공유했다.

이번 워크숍은 기존처럼 연구 결과를 나열하는 자리가 아니라 실패했던 개발 과정을 되짚고, 어떤 판단과 수정 끝에 기술이전까지 이어졌는지를 복기하는 데 초점이 맞춰졌다.

윤태영 대표는 “우리는 보통 왜 실패했는가에 대해서만 주로 분석하지만, 어떻게 성공할 수 있었는지를 돌아보고 앞으로 무엇을 더 잘하면 좋을지를 고민하는 것도 굉장히 중요하다고 생각한다”고 말했다.

물질 개발 넘어 ‘어디에 쓸 것인가’까지…R&D와 사업개발 연결

윤 대표 합류 이후 오스코텍에서 가장 크게 달라진 부분은 연구와 사업개발 연결성이다.

과거에는 좋은 물질을 만드는 것 자체가 목표였다면 지금은 개발 초기부터 어떤 적응증이 가장 맞는지, 시장성은 충분한지, 어떤 파트너가 적합한지까지 동시에 설계하는 방식으로 나아가고 있다.

윤 대표는 “신약 개발은 물질을 만드는 과정과 그 물질을 어디에 가장 잘 쓸지를 찾는 과정이 동시에 돌아가야 한다”며 “좋은 데이터만 있다고 팔리는 시대는 아니다”고 말했다.

그는 세비도플레닙 사례를 대표적인 예로 들었다.

세비도플레닙은 2008년 시작된 오스코텍의 대표 장기 프로젝트다. SYK억제제 계열로 개발됐지만 초기 개발 과정은 순탄치 않았다. 후보물질 교체만 수차례 이뤄졌고 용해도 문제와 독성 문제, hERG 이슈 등으로 개발 중단을 반복했다.

최종 후보물질은 2013년 확정됐다.

윤 대표는 “좋은 효능만 보면 끌고 갈 수도 있었지만 만성질환 약물은 결국 안전성이 핵심”이라며 “그때 포기한 판단이 결국 지금 세비도플레닙을 만든 것”이라고 평가했다.

RA 실패 뒤 다시 본 데이터…“초기 환자군 가능성 봤다”

전환점은 2020년이었다. 윤 대표가 합류한 직후 세비도플레닙 류마티스관절염(RA) 임상 2상 결과가 나왔지만 전체 환자군 기준으로 실패했다.

당시 시장 충격도 컸다. 주가가 급락했고 내부 분위기도 크게 흔들렸다. 하지만 윤 대표는 데이터를 다시 들여다봤다.

그는 “기전적으로 보면 SYK는 자가항체가 염증을 일으키는 초기 단계에서 더 중요한 타깃”이라며 “이미 조직 손상이 많이 진행된 환자에서는 한계가 있을 수 있다고 판단했다”고 말했다.

이에 따라 중등증 초기 환자군만 다시 분석했고, 실제 통계적 유의성이 확인됐다.

윤 대표는 “전체 실패로 끝낼 수도 있었지만 환자군을 다시 보면 다른 가능성이 보였다”며 “기전 기반으로 데이터를 다시 읽는 것이 중요하다”고 말했다.

이 과정은 오스코텍 내부에 ‘실패를 끝으로 보지 않는 문화’를 강화하는 계기가 됐다.

면역혈소판감소증 전환…“효능은 있었지만 시장이 문제”

오스코텍은 이후 면역혈소판감소증(ITP)으로 방향을 틀었다.

ITP는 혈소판 감소 자체를 직접 측정할 수 있어 약효를 보다 명확히 확인할 수 있는 질환이다. 실제 세비도플레닙은 용량 의존적으로 혈소판 수치를 개선하는 데이터를 확보했다.

문제는 시장성이었다. 윤 대표는 “ITP 자체로는 빅파마가 원하는 규모가 나오지 않았다. 이미 TPO 작용제가 시장을 장악하고 있었고 특허 만료까지 겹쳐 제네릭 경쟁도 예정돼 있었다”고 설명했다.

실제 글로벌 빅파마들은 관심을 보이지 않았다. 대신 빠른 상업화에만 관심 있는 중견 제약사, 지역 판권만 원하는 회사, 특정 적응증만 보려는 회사들이 접근했다.

윤 대표는 “부분적으로는 맞는 파트너들이 있었지만 우리가 가진 전체 가능성을 다 받아줄 회사는 아니었다”고 말했다.

전환점은 미국 아지오스였다. 아지오스는 단순히 ITP 상업화만 보는 회사가 아니었다. 혈액질환 중심 개발 역량, 추가 적응증 확장 의지, 글로벌 임상 수행 역량까지 갖추고 있었다.

윤 대표는 “ITP로 빠르게 허가받고 이후 적응증을 넓혀갈 수 있는 그림을 같이 그릴 수 있는 회사였다”며 “우리가 찾던 거의 유일한 형태의 파트너였다”고 말했다.

양사는 지난해 11월 첫 접촉 후 올해 2월 텀싯에 합의했고, 약 4개월간 실사와 협상을 거쳐 6월 최종 계약을 체결했다. 총 계약 규모는 6억6500만 달러, 선급금은 2500만 달러다.

윤 대표는 “솔직히 더 비싸게 팔 수도 있었겠다는 생각은 들었다”면서도 “좋은 파트너가 성공하는 게 결국 우리에게도 가장 큰 이익”이라고 말했다.

“워크숍도 전략”…다음 세비도플레닙 찾는다

윤 대표 체제 이후 오스코텍은 연구소 워크숍도 정례화했다.

윤 대표는 “노바티스에 있을 때도 1년에 한 번 정도 글로벌 내부 컨퍼런스를 열어 연구 성과를 공유하고 네트워킹하는 문화가 있었다”며 “오스코텍에서도 그런 방식으로 연구자들이 조금 더 편한 환경에서 서로의 연구를 공유하고 회사 방향을 함께 논의하는 자리를 만들고 싶었다”고 말했다.

초기 워크숍은 각자 진행 중인 프로젝트를 발표하는 형식에 가까웠다. 하지만 최근에는 방향이 달라졌다.

윤 대표는 “회사가 크지 않다 보니 내부에서 하던 과제를 단순히 반복해서 발표하는 건 의미가 크지 않다고 봤다”며 “대신 연구자들이 잘 접하기 어려운 임상 단계 프로젝트나 기술이전 사례, 회사가 앞으로 가려는 방향 같은 것들을 공유하는 방식으로 바뀌고 있다”고 설명했다.

이어 “어떤 때는 주제를 정해 토론하기도 하고, 외부 강사를 초청하기도 한다”며 “프로그램을 다양하게 가져가면서 조직 전체가 함께 배우는 구조를 만들고 있다”고 덧붙였다.

그는 워크숍의 직접적인 성과를 단정하긴 어렵다고 했다. 다만 조직 문화 형성 측면에서 의미를 강조했다.

윤 대표는 “이게 당장 성과로 이어진다고 말할 수는 없지만 결국 연구소 문화를 키워가는 과정”이라며 “문화는 가장 기저에서 가장 중요한 역할을 한다고 생각한다”고 말했다.

그가 추구하는 연구 문화 핵심은 ‘자율성과 연결성’이다.

윤 대표는 “연구는 누가 시켜서 하는 게 아니라 연구자 스스로 재미를 느끼고 호기심을 가지고 파고들어야 한다”며 “그런 연구 총합이 결국 성과로 나타난다”고 말했다.

이어 “직접 관련 없는 프로젝트라도 결국 서로 연결돼 있기 때문에 이런 자리를 통해 다른 연구자들과 더 친해지고 서로를 이해하는 것도 중요한 목적”이라고 했다.

연구소 조직도 확대 기조다. 윤 대표는 “현재 연구소 규모는 계속 키워갈 계획”이라며 “기존 규모로는 사실 큰 프로젝트 하나 소화하기도 어려웠기 때문에 최소한 지금의 두 배 수준까지는 가야 하지 않겠느냐는 생각을 갖고 있다”고 말했다.

연구 인력뿐 아니라 사업개발(BD)과 기획 기능도 함께 강화한다는 계획이다.

그는 “이제 회사에 조금 여유가 생긴 만큼 그동안 다소 부족했던 부분을 더 시스템적으로 업그레이드할 필요가 있다”며 “기획이나 사업개발을 포함해 전문인력을 보강하고 전문성을 강화해 나갈 것”이라고 밝혔다.

오스코텍 연구 방향성에 대해 윤 대표는 “오스코텍은 특정 기술 자체보다 타깃과 질환 연결성에 더 집중하는 회사”라며 “단순히 검증된 타깃을 따라가는 것이 아니라 우리가 생각하는 새로운 타깃을 찾고, 그 타깃에 맞는 질환을 찾아가는 방식에 더 포커스를 두고 있다”고 말했다.

끝으로 그는 “좋은 과학이 결국 좋은 딜을 만든다”며 “세비도플레닙과 ADEL-Y01이 그걸 증명한 사례”라고 말했다.

이어 “2030년 안에 다음 세비도플레닙이 나와야 한다. 이제는 성공을 재현할 수 있는 조직이 되는 게 목표”라고 강조했다.